全球高等教育机构的创新挑战、动力与启示

创新是社会发展的主要决定因素，是国家发展战略的核心。创新程度与组织的知识吸收与创造能力、技术转让及扶持政策等紧密相关。国外的创新成果主要来自于企业的大型实验室，但最近二十年来，由于创新周期的缩短、巨额的研发成本的增加和资源匮乏迫使企业不断寻求新的创新来源。现有研究表明，企业需要开放自己的界限，从外部合作伙伴处获得有价值的知识，以便将创新功能扩展到自己的院墙之外。在这种情况下，高等教育机构成为了创新的重要来源，美国、德国等诸多国家不断加强高等教育机构与业界之间在新技术创新与商业化方面的互动。

高等教育机构作为创新的重要领导者，在其学术成果转化与满足社会需求之间仍然存在着明显的差距，美国将这一差距称为“死亡之谷”，欧洲将之称为“欧洲悖论”，拉丁美洲称之为“在创新方面落后”，这一现象也成为全球各国普遍关注的议题。

根植于国际化与信息化的社会变革浪潮中，全球高等教育机构的创新面临着各种挑战，从“魔鬼之河”（基础研究与应用研究之间的转化）、到“死亡之谷”（应用研究向市场产品的转化）、最终到“达尔文之海”（市场产品到商业模式的转化），中间障碍重重。

一、高等教育机构创新的主要挑战

（一）创新外部环境

1、高等教育机构与监管机构管理之间的需求差异

从总体看，各个国家缺乏对高等教育机构的创新转化的系统战略规划。同时国外的高等教育机构普遍存在的僵化型行政管理体系：机械的监管模式、复杂的管理方式、责权模糊的问责制对创新产生严重制约。首先，高等教育机构在创新方面亟需大量额外的资金，但其获取资金的方式可能会受到严格的监管，这些严格且保守的监管机制可能会削弱其寻求创新方面的动力。其次，创新转化过程中，人员的各方面技能需要紧跟技术发展得到持续且充分的培训，但现有的行政环境缺乏即时响应系统，大大降低了教育创新培训的可能性。例如，欧洲部分高校年度捐赠制度极其苛刻，抑制了新研究计划的资金支持及对新研究人员的项目支持，很多项目虽具有前瞻性和创新性，但由于严苛的管理制度而无法获得相应资金。

2、高等教育机构与商业环境之间的薄弱关系

学术界和业界之间的关系一直非常微妙，高等教育机构和业界的研究合作不是其运营的主要和最重要的目标，其最重要的作用是培养高质量的人才，同时开展基础学科研究。随着社会的发展，高等教育机构如果脱离实际，单纯创造理论知识或只面对市场创造有用知识，都无益于社会的进步。因此面向市场，进行内部改革，以促进知识与周边发展环境结合，在理论研究的基础上创造对社会有用的知识是现代高等教育机构发展的趋势。但学术界的基本准则是学术至上，有时会出现对业界需求响应滞后的状态：业界对高等教育机构施加压力，要求他们提供技术娴熟、能够立刻将理论应用于企业实践的毕业生；而学术界则希望获得企业的机会，以发展其研发活动，成为商业部门的真正合作伙伴。尽管这两种动机本质上相当一致，但从实践来看，缺乏保障这种伙伴关系的制度和程序，导致学术界与业界的关系薄弱、双方信任无法建立。

（二）创新内部环境

1、 高等教育机构在创新转化方面缺乏内部统一管理

高等教育机构内部不同部门之间的松散耦合的管理模式，导致其在区域创新体系中很难承担领导地位。创新的战略愿景与管理实践的差异导致高等教育机构管理层与员工之间的沟通、不同单位与部门之间的沟通不畅。创新的成效不仅在于学者、学生等个体行为，还取决于高校机构内部的组织文化，保守的传统的组织文化会导致内部的财政资源利用效率低下、对新兴组织单位的财政支持不足，进而影响在新材料、新技术和工艺设备方面的支持。

2、 僵化的人力资源管理制度

高等教育机构的主要考核指标专注于科学计量措施，这实际上与高等教育机构的创新战略目标不一致，无助于创新的驱动。从高等教育机构招聘体系来看，缺乏对申请者创新潜力的考察，创新工作的成果未列入考察之列，职位描述中也没有明确阐述员工与创新相关的职责。从薪酬体系来看，高等教育机构员工的薪酬通常与科学计量措施挂钩，创新行动很难受到内部考核制度激励，因此教师与行政人员的主要精力都聚焦于科研考核的完成，缺乏对创新的认知与行动。虽然创新教育过程中，学术人员的工作负担大大增加，但薪酬制度无法匹配职责的提升，员工的积极性受到影响，主要问题仍在于创新激励措施的制定与实施。

（三） 创新个体层面

高等教育机构的创新主体主要包括教师与学生。创新体系的形成除了对创新在全国范围内自上而下的支持外，还应明确创新主体在高等教育机构中的战略定位。但目前从全球高等院校的情况来看，学术人员对创新的消极态度、对新教育模式的接受程度低、对创新参与程度不高，甚至缺乏对创新潜力的认知。教师不愿意在繁忙的工作任务中增加额外负担，对新技术、新方法及现代化也存在一定程度的抵制，这严重阻碍了教育创新。

学生也同样面临类似的问题，目前学生评估的形式、方法和程序都较为传统，落后于时代需要。学生将更多精力用于规避学校规则、应付学业考核，而忽视研究本身。同时，高等教育机构缺乏学生对决策过程和管理职能的参与制度的设计，这造成了管理者、教师和学生三者之间的沟通不畅，无法发挥学生在自下而上的创新战略中的重要参与作用。

二、 高等教育机构创新的主要驱动力

高等教育机构的高质量发展是提高创新潜力的重要保障。从全球诸多高校发展的情况来看，尤其是近几年来在创新方面不断突破的高校来看，创新主要动力来源于通过内外部关系质量的提升来确保高等教育机构的科研质量，产生对学生、教授、其他员工与相关机构的竞争力和吸引力以实现创新转化的可能。

（一）与利益相关者构建的合作放开系统

高等教育机构的基于开放、建设性批评基础上的价值观无形之中影响到内外部利益者之间的关系。高等教育机构作为“知识保护”之门，具有开放合作特质，与利益相关方如果能够形成相互稳定合作交流机制，将成为诸多企业技术援助、技术转让的重要源泉。

而赋权和权力下放的原则在推动高等教育机构的创新方面也展现了积极推动作用。自治和赋权的原则应该渗透到高等教育机构的所有流程与系统中，尤其是在对外合作的过程中。高等教育机构的运作中的团队合作，跨单位、跨学科的合作，跨领域的工作平台建立推动了学术界专业人士之间的交流，有助于创新生态系统的构建，团队合作发挥了关键作用。创造开放的沟通氛围是创新的另一重要方面，在解决问题与辩论中，创新理念能够被激发。

（二）创新管理意识与自觉性

高等教育机构的创新驱动力之一是有意识的创新管理，在综合考虑高等教育机构的优势后的有意识专业化，同时制定详细的战略规划与创新愿景。创新战略目标与创新成效直接相关，是高等教育机构关注焦点。在战略实施过程中，自主采用全面质量管理等工具方法，如能有效使用“持续评估系统”工具，以提高学生的专业知识技能、加强教授之间的合作和提高学生的发展技能；在高校中实施全面质量管理方法，与国际其他高等机构定期进行实施交流、沟通及交叉研究；在教师管理层对教师的新想法和计划的最大程度的予以支持，从而激发教师的创新热情。

创新的自觉性主要表现在高等教育机构的领导者与管理人员主动为其他雇员服务，在创新方面为其他员工树立榜样，如伦敦玛丽女王大学为促进创新建立学习研究所，该研究所负责发起教学和学习创新，还负责整合学院内部专家，促进整个学校的研究协作和案例传播。

（三）人力资源管理制度的优化

为支持创新举措，人力资源实践应与高等教育机构的创新战略目标保持一致。优化人力资源管理制度，进一步明确员工招聘、评价规则，将创新潜力纳入教师综合评价体系中，并通过对创新者的物质与精神激励来推动其创新潜力。

定期举行员工工作团队会议或以小组交流方式定期进行渠道，对高等教育机构创新予以人员的支持，加大对其培训和发展的力度，促进创新思想和案例实践的进一步交流。

三、 对我国高等教育机构创新实践的启示

全球高等教育机构的创新受高等教育环境中利益相关者及其相互关系的影响。目前高校创新实践与市场需求的“脱节”可以从高等教育机构管理制度制定者、管理者、教师、学生和企业之间的相关关系中探究原因。我国高等教育机构可以从中汲取相关经验，为当前创新趋势提供助力。

（一）加强政策制定者与高等教育机构领导之间的合作

高等教育机构未来与其他利益相关者的合作意味着必须在基础研究的基础上灵活转变其角色，面向市场培养人力资本，并与企业进行广泛沟通与合作，以将知识商业化。

宏观层面的创新政策制定应根植于对高等教育机构、业界的广泛调研，在与高等教育机构管理者沟通中，重视学术工作的特性与学术人员的特性，满足高等教育机构创新发展的需要，取消限制高等教育机构创新发展的传统制度，政策制定中应当充分发挥学术人员在创新中的作用。

（二）创造可靠的外部协作合作环境

创造一个合作开放的外部环境是当前高等教育中最普遍的挑战之一。合作基于不同机构之间的协调，包括多个机构的价值共创、团队合作、网络合作及与所有的利益相关者在课程内容设计、落实、经验交流等方面的合作。应强调高等教育机构作为区域创新体系建设者的重要作用，培养高等教育机构员工的外部社会关系，促进高等教育机构与相关外部利益相关者之间的沟通，加强构建具有信任感的可靠的外部创新网络以激励教职员工在日常生活中投入额外的努力进行创新。

（三）设计有效的专业化的人力资源管理制度

僵化的人力资源管理是抑制创新的重要原因。创新工作需要得到激励和系统地发展。创新激励的缺失、员工的培训的缺乏、工作的超负荷，及没有考虑创新潜力的招聘策略等都将限制创新发展。高等教育机构除了要求具备一定的学术学位、国际经验及为期刊论文发表、科研课题申请或引入外部研究资金的能力等传统标准外，还应侧重于引入具有创新潜力的申请者，并考察其对创新教育的态度。由于高等教育的主要功能是培养智力资本，从而创造可见和无形的创新，高等教育机构的人力资源管理制度应当更好激励学术人员投入精力和时间进行创新活动，尝试新的方法和不断地学习。此外，必须实施透明和客观的“绩效管理”实践，及为那些在教育中带来创新的员工提供外在的经济支持。

（四）构建高等教育机构的内部创新网络

现代高等教育机构最重要的工作是能将其基本的学术角色与不断变化的现实需求巧妙结合，构建高等教育机构内部创新网络。这种内部创新网络形成关键在于对学术人员创新动力与技能的培养。一方面，可以通过对教职员工的激励实现这一目标。培养教职员工之间的社会关系在建立创造性的工作环境中起着关键作用。学术人员的创新除外部激励外，内在动机也需要得到支持。高等教育机构的学术人员出于个人对教学和学生的责任感而参与创新，同时也受到同事社会支持与鼓励的影响。创新发展本身就是一个社会过程，通过打破传统僵化管理制度、更好放权、鼓励教师自主参与创新并建立内部协作网络结构，可以有效促进创新产生。高等教育机构的领导者应当加强创新团队的联系，解决教师的需求，充分把握创新发展机遇。另一方面，可以让选定的学生群体与企业合作，以解决现实实际生活中面临的具体问题，以将学生所获得的知识与商业实践有效结合，同时也给学生提供了发展团队合作技能的机会，这些技能比个人工作更有助于创造创新解决方案。

（作者单位：上海交通大学人文学院，上海交通大学中国城市治理研究院）